Tag Archief van: leiderschapsontwikkeling

De plek waar het stokt

Over patronen, pijnpunten en de kracht van transformatie in leiderschap

Soms lijkt een vraag ‘klein’, op zichzelf staand: een conflict, een team dat stagneert, of een besluit dat te lang blijft liggen. Maar achter de plek waar het stokt schuilt vaak een wereld vol ervaringen, dynamieken en oude verhalen die nog meespelen.

Een jaar geleden verkocht ze succesvol haar onderneming

Ze hoeft niet meer te werken voor haar inkomen. En toch… zoals zoveel ondernemers en leiders zullen herkennen: er blijft een innerlijke drive om te bouwen, te creëren, te leiden. Om van betekenis te zijn in nieuwe initiatieven en in nieuwe vormen van samenwerking. Ze kwam bij mij om zich te oriënteren op de arbeidsmarkt, maar al in het eerste gesprek werd duidelijk dat ze zich als leider opnieuw wilde ‘uitvinden’. En om daar zicht op te krijgen hebben we stap voor stap patronen blootgelegd om inzichten te verzamelen en handvatten voor de toekomst.

Wat is er op die plek?

De verkoop van de onderneming kwam voort uit iets pijnlijks: aanhoudend personeelsgedoe. Keer op keer werd met hulp van recruiters en andere deskundigen een sleutelpositie ingevuld. En keer op keer liep het uit op conflicten, scheldpartijen, werkweigering en hakken in het zand. Er was van alles uit de kast getrokken in coaching en mediation, maar geen enkele interventie had tot een oplossing geleid.

Vanuit systemisch perspectief is dat boeiend: Wat is er op die plek? Wat maakt dat dit patroon zich herhaalt? En wat vraagt het in leiderschap?

Elk systeem heeft zijn verhaal

Achter dynamieken schuilt vaak een hele wereld. Iedereen draagt ervaringen in zich en heeft een verhaal. En zo heeft ook elk team, elke organisatie en elk bedrijf een verhaal. Met gebeurtenissen die doorwerken, vaak onbewust. Het is krachtig om dit boven water te krijgen. Om scherp te zien wat er is gebeurd en wat, soms ongemerkt, in stand wordt gehouden. Want het gedoe staat ergens voor. Anders gezegd: het systeem heeft er baat bij. Al lijkt dat onlogisch, omdat het allesbehalve fijn voelt.

Vroeger ging het ook zo

In deze casus was het zaadje voor deze dynamieken al lang geleden geplant. ‘Vroeger’, voor de overname, ging het ook al zo en met de beste wil van de wereld heeft ze hard gewerkt en verder gebouwd op wat er al was. Er is op geen enkel moment stilgestaan bij wat er allemaal is gebeurd in deze onderneming. De focus lag op de markt, op groei en op de toekomst. Wat geweest is is geweest. Logische gedachte en logische insteek. Maar in ‘het systeem’ werd er van alles aan gedaan om de boel tot stilstand te brengen en het verleden onder ogen te zien.

Gedoe aankijken

Om dynamieken te veranderen moeten we beginnen bij het echt willen weten. Bij de bereidheid om het gedoe (alsnog) aan te kijken en te erkennen wat niet goed is gegaan. Daar, op die grens tussen herhaling van patronen en inzicht, begint ontwikkeling. Daar begint het echte leiderschap.

De beweging naar voren

Vanuit het aankijken van wat er is gebeurd, wat er was, ontstaat ruimte om een nieuwe en constructieve beweging te maken naar de toekomst. Vanuit de terugblik kan de draai naar voren gemaakt worden. Daar kunnen nieuwe patronen gemaakt worden en ontvouwen zich nieuwe wegen.
Deze ondernemer beweegt zich als vanzelf naar een andere manier van leiden en creëert een werkomgeving die werkelijk past bij wie zij is.

De kern van leiderschap

Transformatie ontstaat vaak door gebeurtenissen van buitenaf, maar is diepgaand van binnenuit. Dit is het moment waarop iemand zichzelf echt begint te verstaan; dit is ook de kern van inspirerend leiderschap, van authentiek leiderschap. Ontwikkelen van authentiek leiderschap gaat verder dan technieken en strategieën. Het vraagt om zelfonderzoek, om reflectie, en vaak om ook moed.
Heb jij een vraagstuk in je leiderschap waar je aan wilt werken, neem dan contact met me op. Ik help je graag verder om die leider te worden waar mensen duurzaam mee willen werken.

Teamontwikkeling; hoe zit het precies

Als 1 persoon in het team een probleem heeft

Het team dat ik aantrof bij mijn start 9 maanden geleden was een team met oud zeer. Een historie van een komen en gaan van leidinggevenden en te snelle groei.

De nieuwe leidinggevende had een half jaar hard gewerkt om het gezellig te maken op het werk. Ik werd gevraagd om wat aan de verbinding te doen in dit team. Er was iets met de dynamiek in het team, mensen waren soms best onaardig naar elkaar. ‘Maar ook heel leuk hoor’.

Intakegesprekken

Ik heb hem een uur gesproken en gevraagd of hij er mee akkoord ging dat ik met alle teamleden een intakegesprek zou voeren. De terugkoppeling zou ik anoniem en aan de hand van thema’s/patronen doen. Op basis van de uitkomsten zouden we samen bepalen of er vervolgstappen zouden komen en zo ja hoe die er dan uit zou zien.

Peter ging akkoord. En nu achteraf zegt hij ‘Ik was zo naïef, ik had gewoon niet door dat er zoveel onderliggende thematieken waren waardoor het haast onmogelijk was om een écht team te kunnen vormen.’

De terugkoppeling was confronterend. Peter moest echt een paar tranen wegpinken. En precies in die geraaktheid zat de sleutel voor verandering. Voor hemzelf en voor het team.

We besloten de terugkoppeling in het team op eenzelfde wijze te doen. Gewoon delen. Zonder in oplossingen te schieten.
Het werd heel stil. Meerdere mensen zaten met tranen in de ogen. Een iemand zei ‘Ik vind het heel erg voor collega’s, maar ik heb zelf nergens last van.’ Dat was voor mij belangrijke informatie waardoor het duidelijk werd dat dit dus een hardnekkige dynamiek is in dit team.

‘Ik heb nergens last van.’

Hoe zit dat met ‘nergens last van’?
Lekker aan het werk en wegkijken?
Lekker aan het werk, het is niet mijn probleem.
Lekker aan het werk en ik weet ook niet wat ik er mee moet, dus laat ik het maar.
Lekker aan het werk en ..?

‘Nergens last van’ is in dit geval helemaal niet lekker aan het werk. En het is niet collegiaal en niet loyaal om, bewust of onbewust, niet te willen weten hoe het precies zit. Want zeg nou eerlijk als een dierbare ergens last van heeft zeg je toch ook niet ‘Ik vind het heel erg voor je, maar ik heb zelf nergens last van’?!

Als 1 persoon in het team een probleem heeft dan is dat het probleem van het hele team

Precies dit: Wat we in privé-relaties belangrijk vinden geldt ook op het werk. Heeft een persoon in het team een probleem, dan is er een probleem voor het hele team. Het makkelijkst is dit te begrijpen als het gaat over ongewenst gedrag of intimidatie. Maar uitsluiten, buitensluiten, niet gezien of niet gehoord worden, te hoge werkdruk, te weinig uitdaging, enzovoort, is allemaal erg. Voor die ene collega vreselijk en daarmee ook voor jou werk aan de winkel. Je moet willen weten hoe het precies zit. En wat jij kan doen om het fijner, beter, gezelliger en waardevoller te maken. Dus waar sta jij voor en waar ga jij voor?

Of de plek vrij is

Hij heeft driekwart jaar geleden de switch gemaakt van het bankwezen naar een overheidsorganisatie. ‘Qua cultuur een soort van hetzelfde, dus een goede match’, zegt hij.
Hij was na zijn studie bij de bank aan het werk gegaan en had daar jaar op jaar een groeiproces doorgemaakt. Het werk binnen de bank ging hem goed af; hij was populair, een loyale collega en uiteindelijk een geliefde people-manager met veel inhoudelijke kennis. Die kennis gaat over data, maar dat doet er eigenlijk niet toe. Het was wel handig dat hij wat van de inhoud wist, maar als manager lag zijn ‘scope’ ergens anders. Hij is 41 jaar, super in van alles. Enthousiasme, gedrevenheid, sociabiliteit, intelligentie. Hij heeft het allemaal en ook nog ’the looks’ van ’the nice guy’.
En toch, het lukt in de nieuwe werkomgeving niet wat hem bij zijn vorige werkgever zo goed afging. Ik krijg een bericht of ik hem alsjeblieft wil helpen met het bouwen van een nieuw team. Ik spreek hem een uur. Hij vraagt wat hij moet doen.
Ik vraag hem of de plek vrij is.
… ‘Huh, wat bedoel je?’
“Precies zoals ik het zeg. Is de plek vrij? De plek van leidinggevende?”
Hij wist zeker dat dit het geval is. Oké de vorige leidinggevende was nu zijn leidinggevende en die werd ook nog steeds benaderd met vragen. Maar kom op, zo’n leuk mens, geweldige sociale integere en bekwame vakvrouw…

Het is nu 3 maanden later en hij zegt ineens dat hij denkt te begrijpen wat ik bedoelde met de vraag of de plek vrij is. Hij heeft door de teamcoaching en de coaching van hemzelf zicht gekregen op de patronen/dynamieken die er zijn. In het team en bij hemzelf. Hij is het hartgrondig met me eens dat dit een onderwerp is dat aandacht vraagt. Maar hoe dan?

Ik geef hem daar antwoord op door terug te geven wat ik had gehoord toen hij met een collega haar vertrek bij dit team besprak. Ze wilde met stille trom, gewoon klaar, geen afsluiting of iets dergelijks. Hij volgde dat, gaf nog aan dat niet zo gezellig te vinden, maar ja. “Kijk, dat is nou precies wat er aan ten grondslag kan liggen als een plek niet vrij is”, zei ik. “Iemand vertrekt ogenschijnlijk, maar het risico bestaat dat iemand niet écht vertrekt als er niet bewust een punt is gezet. Mijn advies is om dat wel te doen, ook als dat van de ander niet persé hoeft. Het gaat erom dat je los komt van elkaar, waardering uitspreekt, dankbaarheid. En dat je (daarmee) kenbaar maakt dat er niets meer verschuldigd is over en weer. Kortom, bewust de samenwerkingsovereenkomst afhechten en déze samenwerking ritueel vrij maken. Dat is voor jezelf en het team waardevol, en zeker ook voor de vertrekkende collega. Het schept duidelijkheid en het maakt de weg vrij voor nieuwe wegen. Mogelijk ontstaat er een nieuwe samenwerking, maar dat hoeft niet.”